【離職率3%】Z世代が「入社できて幸せ」と語るSTREAMの秘密とは。800万円全額会社持ちの“ゆるい沖縄社員旅行”で投資回収できる理由

「全額会社負担でほぼ自由行動」の社員旅行でZ世代の満足向上。株式会社RIPPLEの沖縄社員旅行が組織強化につながる理由は「社員エンゲージメント強化設計」。

株式会社RIPPLEのプレスリリース

パーソナルジム「STREAM」を運営する株式会社RIPPLE（本社：東京都町田市、代表取締役：吉川大空）は、2026年4月6日（月）〜4月8日（水）の3日間、新入社員21名を含む全従業員75名を対象とした沖縄社員旅行およびキックオフを実施しました。

総投資額約800万円は全額会社負担、スケジュールは最低限の全体行事以外すべて自由行動。新入社員からは「こんな会社に入ることができて幸せです」との声が自然に上がりました。

同社の離職率は3％、最年少店長は22歳で年収670万円。Z世代の約3人に1人が社員旅行に「本音では参加したくない」と答える時代に（※1）、なぜこの会社の社員旅行は歓迎され、800万円という投資が組織の力に変わるのか。その答えは、“ゆるさ”という設計思想と”業界異例の情報開示”にあります。

■実施概要

実施日2026年4月6日（月）〜4月8日（水）／3日間

行先　沖縄本島

対象全従業員75名（うち2026年度新入社員21名）

総投資額約800万円（飛行機代・食事代等全額全額会社負担）

運営手配・引率は旅行会社へ完全委託（社員幹事の業務負担ゼロ）

1日目の全体昼食／2日目のキックオフパーティー／3日目のビーチ集合写真／その他はすべて各自自由行動

なぜ”ゆるい社員旅行”が、組織を強くするのか

時代背景と「Z世代のパラドックス」

Z世代の本音: 「タダでも、自由がないなら行きたくない」

STREAMの解: 「800万円全額負担」×「完全自由行動」

近年の調査では、Z世代会社員の約3人に1人が社員旅行に「本音では参加したくない」と回答しており、その理由はプライベート時間の侵害・人間関係ストレス・金銭的負担・団体行動の強制など、旧来型の”拘束的レジャー”への拒否感に集約されます（※1）。一方、従業員が理想とする条件としては「行き先やアクティビティを自分で選べる」「費用全額会社負担」の2点が突出して高く、自己決定権と金銭負担ゼロが次世代型社員旅行の必要条件となっています。

同社の沖縄旅行は、このZ世代の”理想条件”をほぼそのまま満たしています。

「ゆるい」「自由すぎる」と映る旅行設計は、ホワイトハラスメントという言葉に代表されるような放任ではなく”信頼されている実感”を与える構造設計です。それが新入社員の「入社できて幸せ」という自然な一言と、離職率3％という数字に直結しています。

＜社員旅行の5つの目的＞

これは福利厚生ではなく、未来のRIPPLEを創るための「投資」です。

　①感謝の具現化: 努力が「形（体験）」として報われることを体感させる。

　②壁の撤廃: 店舗や役職を超え、横のつながりを自発的に作る。

　③一体感の共有: 経営の意図（どこへ向かうか）を五感で共有する。

　④活力の充填: プロとして走り続けるためのエネルギーをチャージする。

　⑤期待感の醸成: 「この会社なら未来がある」という確信を深める。

＜起きた変化＞

・入社間もない新入社員も、22歳新人店長が年収670万円など、実際に高い年収をもらっている先輩社員たちを目の前にして、「自分もがんばればこうなれる」という将来を描けたことから、会社への貢献心とモチベーションがあがっている。

・三度の飯よりトレーニング、というトレーニング好きの社員が多いからか、自由時間なのに、沖縄で有名なジムに出かける社員が多かった。結果的に人気店視察になっていた。

・会社の方針を伝える「キックオフ」を大切にしている。会社の経営状態もすべて開示して、ともに経営に参加する意識を持たせるのが目的。ゆるい社員旅行でも締めるべきところは、この部分。メリハリが自律型組織に変える。

・新入社員たちが「こんな会社に入ることができて幸せです」と感謝する心理的安全性のある職場。「来年も、その次も、またみんなで行こう」と経営陣も気合が入る。

＜代表コメント＞

「沖縄への社員旅行は昨年に引き続き2回目です。その時社員は35名で総額500万円でしたが、今年は事業拡大に伴い、21名新入社員を入れたので、75名で総額800万円かけた賑やかな旅行になりました。社員へのねぎらいの旅行ですが、それぞれ自由に楽しんでくれていることが、本当にうれしい。みんなが入社してよかった、と感じてくれていることが、私自身にとって、日々のモチベーションにもつながっています」（代表取締役吉川大空）

ホワイトハラスメントではなく「自律」

2026年4月、マイナビが発表した調査では、ホワイトハラスメント経験者の71.4%が転職を検討しているという深刻な実態が明らかになりました（※2）。ホワイトハラスメントとは、「過剰な配慮のもと業務サポートや業務量調整を行うことで、結果的に部下・後輩の成長機会を奪う行為」と定義されています。「残業させない」「厳しい指導を避ける」「責任ある役割を与えない」――一見するとホワイトに見える配慮が、若手から成長機会を奪い、キャリアへの不安を生むという逆説が、いま社会課題として認識されつつあります。

パーソナルジム業界でも、「ゆるすぎる職場」「指導放棄による停滞」は、Z世代トレーナーの離職要因として無視できません。同社の社員旅行が「自由行動中心のゆるい設計」でありながら、その結果として離職率3％・22歳店長年収670万円という成果が出ているのは、「自由（配慮）」と「厳しさ（成長機会の付与）」を構造として両立させているからです。

800万円が”投資”として回収される3つの経営メカニズム

同社の社員旅行は、単年度の福利厚生費ではなく、複数年の経営成果として回収される組織投資として位置づけられています。

① 採用・定着コストの圧縮
フィットネス業界は離職率の高さが慢性的な経営課題とされるなか、同社の離職率は3％。中途採用・教育コストが構造的に抑制され、社員旅行や研修への投資原資が生まれる循環が成立しています。

② 早期戦力化によるROI最大化
入社半年後から管理職登用が可能な制度運用により、最年少店長は22歳・年収670万円。新卒21名を一括採用しても、早期にリーダー人材へ育成する道筋が制度として設計されているため、人件費が”固定費”ではなく”投資”として機能します。

③ 情報開示によるエンゲージメント資本化
決算・現預金残高まで全社員に開示し、経営意図を共有する運用により、現場トレーナー一人ひとりが事業者視点で顧客と向き合います。これは広告費・マニュアル整備費では得られない、”人的資本の収益化”にあたります。

結果として、800万円の社員旅行投資は、採用コスト削減・早期戦力化・顧客単価向上という複数のリターン経路を通じて回収されます。

投資を回収する経営哲学：透明性と信頼性

代表の吉川は、人材確保を目的とした自身のYouTubeチャンネルの中でも、業界の不透明性への問題提起を継続的に発信してきました。決算を見せない、給与制度が曖昧、残業代の実態が不透明――こうした不透明性こそが業界停滞の根本原因であるという問題意識のもと、同社は以下を徹底しています。

1）決算・現預金残高までの全社員開示：経営層と現場層の情報非対称性を排除

2）残業代1分単位の全額支給：働いた分は必ず払う（不満をためやすい）

3）入社半年後からの管理職登用：年功ではなく成果と適性で処遇

離職率3％、最年少店長22歳・年収670万円、新卒21名一括採用、800万円の全社員沖縄旅行――これらは個別の施策ではなく、「社員を尊重する経営を、当たり前に積み重ねる」思想の結果であり、同時に投資回収の再現性を担保する経営設計です。

【組織のあり方】決算書をすべての社員に開示できますか？

「業界を見ると、会社の売上は上がっているのに社員には薄給のままという企業が多い。決算を社員に見せていない会社が多いけれど、それって実は、社員に対して、不誠実ではないかと感じています。

社員はすべて、会社をともに動かす大切な人材。だからこそ、経営の数字を隠すんじゃなくて全部見せて、みんなで動かしていく意識を持ってもらわないと、競合他社がひしめく中、企業としての競争力も確保できません。私たち経営層がやることは、社員たちと思いを共有して、評価に見合う報酬を出すということ。満たされた環境なら、お客様にもよいサービスができます。とにかく最初に社員を幸せにすることが、私たちが生き残る道でもあると思っています」（代表取締役吉川大空）